«Совок» он и есть «совок». Поэтому «совковая» интерпретация стиля сама по себе не заслуживала бы внимания, если бы не тот факт, что даже в этой, примитивной по своей сути, концепции отразились практически все «болевые точки» теории управленческих стилей. Кроме того, в силу традиционных стереотипов топ-менеджмента советский подход и по сей день оказывает влияние не только на практику постсоветского управления, но и продолжает эксплуатироваться авторами некоторых «современных» учебников и практических рекомендаций по менеджменту.

Читать запись полностью »

  • Комментарии к записи «Совковый» стиль отключены

О Hewlett-Packard, казалось бы, написано столько, что еще одно упоминание фирмы в контексте «передового опыта управления» может показаться навязчивым. В качестве своего оправдания замечу: по-настоящему великих компаний не так уж много («иных уж нет, а те далече»). На наших глазах рушатся гиганты, которым еще недавно пели дифирамбы эксперты и журналисты. Вдруг оказалось, что эти транснациональные корпорации — колоссы на глиняных ногах, а их успех покоился вовсе не на том, о чем повествовали красноречивые примеры в учебниках, монографиях и статьях по менеджменту. Hewlett-Packard, в сравнении с ними, компания куда более харизматичная.
Кроме того, предметом рассмотрения в данном «Мастер-классе» станет аспект, не так часто попадающий в поле зрения отечественных аналитиков и практиков управления, хотя по степени значимости для общего успеха компании его нельзя не признать одним из наиболее важных. Речь пойдет о принципах создания и функционирования гибкого штатного расписания в рамках организационной структуры и культуры Hewlett-Packard, которые во многом являются образцовыми.
Итак, что же из себя представляют «соединенные штаты» Hewlett-Packard?

Читать запись полностью »

  • Комментарии к записи «Соединенные штаты» Hewlett-Packard отключены

История зарубежного менеджмента последних десятил етий изобилует примерами свободного творчества команд, результаты которых не могут не впечатлять. Перебирая свой архив и думая, на какой компании или брэнде остановиться, я натолкнулся на десятилетней давности заметку в Wall Street Journal о реанимации фордовского «Мустанга» – одной самых знаменитых автомобильных торговых марок второй половины прошлого века. Далее можно было не искать, поскольку ни по объему делегированных полномочий, ни по степени свободы творчества, проявленной командой специалистов Ford Motor в начале 90-х гг., этому примеру трудно подыскать аналог.

Читать запись полностью »

  • Комментарии к записи Ford Mustang: полный креатив! отключены

«Теория Зю»
Какой образ предстанет перед мысленным взором отечественного руководителя при упоминании выражения «гибкий штат»? Уверен, многие из вас согласятся, что для большинства из них его смысл можно выразить одной… буквой, которой, нет ни в одном алфавите мира, зато она является одной из главных в неформальном лексиконе постсоветского кадрового менеджмента. Для нашего руководителя гибкий штат — это суперлояльность, когда подчиненные «нагибаются» перед боссом «буквой зю».
Такая, с позволения сказать, «поза» превращает руководителя в вершителя людских судеб («хочу — казню, хочу — милую»), а штат — из формальной структурной оболочки — в единственную нишу, где бесправный работник может чувствовать себя в относительной безопасности. Отсюда — хроническая патология культуры отношений, извращенные корпоративные структуры, первобытные инстинкты в сфере мотивации персонала и т. п. «прелести» управления переходного периода. Но это не может длиться вечно: примитив в управлении наказуем, поскольку крайне отрицательно сказывается на эффективности компании.

Читать запись полностью »

  • Комментарии к записи Штатные команды отключены

Гениальным, на мой взгляд, термином intraprise и производным от него intrapreneuring («интрапренерство») теория и практика управления обязана Г. Пинчоту. Американский исследователь обозначил им современную разновидность компании, представляющую собой самоорганизующуюся систему, чьи подразделения и работающие в них люди имеют невиданные, по сравнению с традиционными корпоративными структурами, возможности и свободу действий (Pinchot, 1985).
Один из самых модных на сегодня управленческих неологизмов образован от двух слов: enterprise «предприятие» («предпринимательство») и латинского префикса intra- — «внутри-» — таким образом, «интрапренерство» можно перевести как «внутрифирменное предпринимательство» и, соответственно, intraprise — как компанию, в которой доминируют его принципы. Сразу же после появления новый термин был подхвачен специалистами и консультантами, так что теперь без него не обходится практически ни одна книга по современному стратегическому менеджменту.
В то же время в отечественных источниках его статус не выходит за рамки терминологической экзотики. Специальных работ, которые бы попытались вписать интрапренерство в контекст отечественного стратегического управления практически нет. Этому легко найти оправдание: тенденции новой экономики пока что слишком неявно проступают в нашем менеджменте и бизнесе. Однако это вовсе не означает, что интрапренерство — «чуждая» или неактуальная проблема для наших руководителей.

Читать запись полностью »

  • Комментарии к записи Intra Enterprise отключены

Жажда изменений — это вирус, который передается ментальным путем.
В больших дозах обычно приводит к шизофрении, или мании перемен, когда руководство компании «в поисках совершенства управления» пытается объять необъятное. С какого-то момента реформы становятся навязчивой идеей, вещью в себе — и уже не важно: дало все это хоть какой-то результат либо так и осталось простым сотрясанием воздуха.
Есть и позитивная сторона. Привитый в небольшом количестве, вирус перемен активизирует иммунитет компании, защитные механизмы корпоративной культуры. Он развивает те — уже заложенные в ней — черты, которые оказываются востребованными к часу Х.
«Способность организации к изменению — ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, трансформирующие систему целиком», — эта тирада принадлежит одному из masters of changes, кому именно — не важно, поскольку подобные слова есть практически в любой работе по организационному изменению. Это — риторика. Она до пошлости верна, как верны введения к учебникам по менеджменту.
Один писатель со странной фамилией — Джузеппе ди Лампедуза — много ранее заметил: «Все должно измениться, чтобы все осталось по-старому». Это — философия.
Вроде обе фразы сказаны об одном и том же, однако, согласитесь, максима итальянца гораздо ближе к жизни.

Читать запись полностью »

  • Комментарии к записи Пинок под зад отключены

Рекомендации руководителю высшего звена

Забудем на время слово «перестройка», которое само собой напрашивается в заголовок данного мастер-класса. Слишком много негативных ассоциаций. Обычно оно обозначает идеологическую кампанию, за которой не скрывается ничего значимого с точки зрения эффективности для страны, отрасли, компании. К тому же, перестройка есть нечто разовое, тогда как настоящие реформы — процесс непрерывный и подчас мало заметный. Его результаты обычно наиболее рельефно проявляются в кризисный для отрасли период, который компания проходит безболезненно.
Оптимизация оргструктуры — дело слишком важное, чтобы пускать его на самотек или отдавать на откуп заезжим консультантам и кризис-менеджерам. Тем не менее, в большинстве случаев все именно так и происходит. Структура наших предприятий меняется либо по инициативе внутриполитических корпоративных группировок (в данном случае каждый новый передел (перестройка) призван зафиксировать изменившийся баланс власти в организации), либо инициируется кризис-менеджерами и больше походит на спасение утопающих.
Всего этого могло бы и не быть, если бы вопросы оптимизации корпоративной структуры постоянно находились среди приоритетов топ-менеджмента компании, а изменения обусловливались объективной необходимостью, а не политической конъюнктурой.
Наши рекомендации предназначены для тех руководителей, которые пытаются сделать структуру управления своей компании оптимальной и понимают, что стремление к идеалу — процесс постоянный.

Читать запись полностью »

  • Комментарии к записи Оптимизация оргструктуры отключены

Смена руководства в условиях кризиса

Причины и протекание кризиса далеко не всегда обусловлены личными качествами руководителя. Однако его роль в преодолении кризиса — часто если не решающий, то, без сомнения, один из наиболее важных факторов успеха.
Если кризис был спровоцирован внешними, объективно не зависимыми от руководства обстоятельствами, то его обычно стремятся преодолеть не прибегая к смене лидера, а продуктивно используя имеющийся управленческий опыт. Однако такой подход не всегда дает ожидаемый результат — одно дело управлять предприятием в относительно благоприятных условиях, совсем другое — в кризисной ситуации. Для этого нужны не только особые черты характера, но также резкая смена стратегии и тактики развития, умение быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации и оперативно принимать эффективные решения.
Если попытка стабилизировать ситуацию не дает положительных результатов и кризис набирает оборотов, становясь опасным для самого существования компании, — то часто наиболее верным решением будет прибегнуть к смене руководства. Опытный, пришедший со стороны управляющий может действовать с гораздо большей смелостью и последовательностью, проявляя необходимую твердость в принятии решений и стремясь к достижению быстрых изменений.

Читать запись полностью »

  • Комментарии к записи В поисках выхода отключены

Прежде чем рассказать вам о том, как Honda Motor завоевала американский рынок, приведу случай из жизни компании и ее президента Соичиро Хонды.
В отличие от большинства своих соотечественников основатель Honda Motor Соичиро Хонда обладал недюжинным чувством юмора, которым невольно заражал весь топ-менеджмент корпорации. Это проявлялось не только в повседневной работе, но и во время официальных переговоров. Его стиль ведения диалога — с шутками-прибаутками, анекдотами и даже розыгрышами — иногда приводил к полному провалу. Так, например, случилось в 1952 году, когда банки отказались выдать кредит в размере 5 млн иен, мотивировав это тем, что «нельзя доверять этим шутам гороховым».
Впрочем, иногда именно чувство юмора спасало безнадежное предприятие. Однажды во время переговоров с иностранным партнером специалисты Honda Motor несколько переусердствовали в проявлении японского гостеприимства, а попросту говоря, накачали гостя сакэ. Тому стало плохо, он отправился в туалет и склонившись над унитазом выронил свою вставную челюсть. Казалось, сделке не бывать. Но сам Хонда, не задумываясь, ловко вытащил ее из унитаза и, лихо отплясывая, появился в зале переговоров со вставной челюстью во рту. Сделка состоялась.
Вы думаете, это один из образчиков корпоративного фольклора, где вымысла больше, чем реальных фактов. Вовсе нет. Сам Хонда неоднократно публично иллюстрировал этой историей свое бизнес-кредо.

Читать запись полностью »

  • Комментарии к записи Правдивая история одного прорыва отключены

Информационный менеджмент

Сегодня очень модно говорить о стратегическом значении человеческих ресурсов, о том, что в управлении человек «есть мера всех вещей», что ставку необходимо делать на профессионалов, а на интеллекте нельзя экономить. Все это верно, но, как это часто происходит, за красивыми фразами скрывается достаточно примитивное понимание менеджмента. Корень бед — в неумении отличить человеческий капитал от структурного. Проблема эта не столько теоретическая (для тех, кто знаком с теорией интеллектуального капитала, это не составит труда), сколько практическая, ибо такая путаница крайне негативно отражается на стратегии менеджмента.

Читать запись полностью »

  • Комментарии к записи Знания в контексте стратегии отключены